吾知樊晓艳：2023年酒类连锁毛利率下降3%-5%，升级应对要聚焦这三个维度

3月2日，由酒业家展览主办，中国副食流通协会支持，茅恒酒业首席赞助，以“拥抱变革·韧性生长”为主题的2024（第四届）华南中酒展在广州·保利世贸博览馆（4号馆）盛大开幕。开展首日，到场专业观众数量、质量再创新，现场人气旺、现场签单多、招商效果好、客户满意度高！

在同期举办的、以“拥抱变革·韧性生长”为主题的2024（第十二届）中国酒业市场论坛”上，吾知酒类连锁咨询创始人樊晓艳以“酒类连锁如何打好‘升级战’”为题，为连锁渠道如何实现增长提供了新的解题思路。

以下是樊晓艳的演讲实录（节选版）：

今天我分享的主题是“酒类连锁如何打好升级战”，主题在于变革、在于韧性生长。酒类连锁成立时间并不长，到现在为止也只有十几年的时间，对于一个短期内快速发展的行业来讲更需要新的想法、新的思维。

基于酒类连锁从发展初期到现在十几年的时间，我们团队进行了简单的整理，这是一个整体时间轴：

首先是萌芽期，在2005-2010年。当时消费者买酒存在一个很严重的问题，就是真假难辨、价格虚高、购买繁琐，原有的酒水购买渠道存在多重乱象。在那样的情况下，酒类连锁应运而生，最开始打出来的价值主张是“保真”，这也是酒类连锁的核心优势。基于行业的痛点，酒类连锁在2005-2010年间大量产生，有了萌芽期。

第二个阶段是初建期，在2010-2015年。2012年限制三公消费后，对于酒类销售渠道打击非常大，大量烟酒店开始关闭。在此情况下，越来越多的连锁企业开始出现，目前很多连锁企业都是在那个时期诞生的。

第三个阶段是发展期，在2016-2022年。2015年、2016年左右，美团、大众等O2O模式大量兴起，消费方式从原先的钱包变成了手机支付，也同样推动了酒类连锁线上线下的结合和酒类连锁的快步发展。另一方面，在整体经济飞速发展的状态下，酒类发展处于红利期，消费者有足够的消费场景和消费欲望。在这样的情况下，我们称之为酒类连锁的发展阶段。

然后是现在的升级阶段，即2023-未来5年。3年疫情后，很多人认为2023年的经济一定会变得更好。然而，到2023年底，市场红利期已经不存在了，进入存量竞争时期。在这样的周期下，消费能力在降级，消费者的意识却在不断升华，这对我们提出了更大的要求和挑战。

同时，2023年整个行业也发生了很大变化，我相信各位在2023年最大的感受就是“倒挂”。2023年酒类连锁也发生了数据上的变化，比如销售额适当的下滑，比如毛利率出现了明显的下滑。

基于这样的行业发展周期和历程，我们认为目前酒类连锁是需要进行升级和优化的，所以有了今天这样一个主题。

针对酒类连锁的升级，到底应该怎样做呢？我们团队做了深刻的思考和探讨，认为需要聚焦三个维度，第一个维度是思维的升级，第二个维度是模式的升级，第三个维度是运营的升级。我们将其命名为“三三三”升级战，共九个方面的建议。

首先是思维升级。

从外部环境来看，目前我们所处的时代可以叫做“乌卡时代”，即不稳定、不确定、模糊的。不仅是酒类连锁，全行业都面临着存量时期的竞争升级。同时，身处互联网时代，意味着我们的运营模式发生变化，战略方式发生变化，自然也需要去进行升级。

从内部环境来看，便利店体系有些连锁已经做到3万家门店，而且依然在良性增长，而酒类连锁最多只有四五千家门店，但依然无法保证良性经营。在这样的情况下，我觉得酒类连锁要考虑一个现实的问题，即在未来的发展中，短期利益和长期利益之间的冲突，还有商品同质化、利润不足等问题。酒类连锁经营的产品，80%、90%是同质的，这么明显的同质化的商品，再加上行业内卷、竞争升级，导致2023年酒类连锁的毛利率下降3-5个点。

在思维升级方面，我有三个建议：

其一，长线思维。从两个维度去考量，第一要考虑单店的盈利能力，要考虑单店的盈利复制能力的提升；第二要考虑商业品牌的整体发展，品牌可以理解为两种，商品品牌和商业品牌。很多酒类连锁更多关注的只是销售，对于自己商业品牌整体的关注和提升是非常少的，所以我们的建议是长线思维。

其二，成长思维。行业在发展，市场在变化，整体经济环境在发生不断的改变和提升，消费者的意识也在不断提升，经营者也必须提升自身的经营能力。当你生意没有获取到足够的差价，或者没有能力达到足够差价的时候，你的生意是否还存在？因此一定要让我们自身的经营能力得到足够提升。

其三，合作思维。针对两个维度，酒类连锁之间和上下游渠道。从商品的角度来讲，单店采购、单企业采购量一定是局限，因此酒类连锁之间建议联合采购、联合经营、联合经验分享。2023年3月，我们推动了河南十几家连锁形成了一家联合性的企业，叫中酒商联，大家可以进行联合性的采购和开发。另外保亭会等都是商联的成功典范。

酒厂则可以考虑上下游的合作，扩充渠道不妨去考虑酒类连锁的渠道。如电器行业，会有一些只针对于某一个渠道的商品；化妆品渠道，针对百货是一个系列产品，针对线上是一个系列产品，同样针对专柜又是系列产品。这样各自相互为安，利润上都可以保证，也是上下游合作的一个方向和契机。

其次，模式升级。

关于酒类连锁模式，我们团队做了四个方面的类型区分：按模式，分为团购性连锁、新零售连锁、即时零售连锁；按区域，分为全国性、区域性、地区性、县区性；按商品，分为品牌专卖和品类专卖；按形式，分为货仓式、仓储式、标准式、会所式等。

不管是哪种区分，基于我们目前对市场的了解和分析，我们发现一个很现实的问题：第一，目前的酒类连锁的模式相对比较传统；第二，缺乏特色；第三，服务薄弱。这是目前酒类连锁最直接和最直观的现实问题。对此，我们给到模式升级的一些建议：极致性价比；极致体验感；极致个性化。

极致性价比。可参考澳洲沃尔沃斯集团旗下的酒品便利店BWS。BWS2021年的门店数是1000多家，年销售额约210亿，目前占整个市场份额15%。可参考之处在于，BWS模式当中随时的促销以及服务，提到的就是极致性价比。性价比的特征在于不是便宜，而是让顾客感受到它的价值。

极致体验感。可以参考新加坡Wine Connection（葡萄酒的连接），目前门店并不多，但是在门店加入了很多体验环节、体验场景、互动场景，针对的客群也非常直观。

极致个性化。可以参考英国精品葡萄酒连锁——剑桥葡萄酒商人。门店数并不多，但是非常有名、非常有特色。这家店不卖通品，只卖特色产品、精致产品，每个产品都有故事可讲的，目前在整个行业也非常有知名度。

从整个模式上来讲，我们给到各位的建议是从七个字上了解，“真、好、快、省、全、特、专”，这七个字如果能够做好，或者在几个字当中能够做到极致，也可以得到更多消费者的了解和支持的。

第三，运营升级。

再好的模式，如果运营不能支撑也是没有用的。九牛在精细化方面做得很好，对于零售连锁来讲也是一样，运营支撑就是在整个精细化的维度上怎么去做得更好。在这里也提三点建议：运营结构升级、体系升级、团队升级。

运营结构升级。结合外部环境变化和消费者意识的改变，进行运营模块升级、运营逻辑升级。我们增加了电商管理和客户管理。现在互联网非常发达，同样针对线下的连锁来讲也需要具备线上的思维能力，所以我们需要线上和线下做结合。如果想把整个酒类连锁做好，一定是要所有结构的联动，这样系统支撑才更有价值。

运营体系升级。掌握酒类连锁运营逻辑，强化运营体系的建设、完善、促进运营整体化。每一个体系都要有它的逻辑，每个看似简单逻辑的背后都是很多精细化内容的支撑，这是管理体系的升级。

运营团队升级。针对团队的升级，我提三个维度：第一个是团队升级的方法，在不同的岗位、不同的层级，哪些用外部筛选，哪些用内部培养，针对不同的岗位怎么筛选、培养，都是有方法的；第二，团队升级的方向，结合战略发展、市场需求，不是你想，而是你需要；第三，团队升级的内容，知识、能力、状态，针对这三个维度进行提升。